Magistratura Democratica                             Movimento per la giustizia

Gruppo "civile"

Il progetto dell'ufficio per il processo

Un sistema giudiziario capace di dare una risposta rapida e qualitativamente adeguata al bisogno di giustizia che emerge dalla società presuppone l'organizzazione degli uffici sulla base di  un modello  funzionale ed efficiente. 

Le recenti vicende politiche hanno fatto tramontare la prospettiva di un rapido intervento legislativo di ridefinizione del sistema e di incremento e ridislocazione delle risorse.

Ma è indispensabile continuare a perseguire un progetto di  organizzazione del lavoro giudiziario fondato su criteri  moderni, adeguati agli strumenti disponibili, alle tecnologie più avanzate, ad una concezione  innovativa del processo e del lavoro giudiziario; chiunque avrà la responsabilità della guida politica del Ministero della Giustizia non potrà che prendere atto di come lo stato della amministrazione della giustizia sia del tutto inadeguato e che il modello organizzativo attuale non sia in grado di garantire sufficientemente i diritti dei cittadini ed, in ultima analisi, la qualità della vita democratica del nostro paese.

L'espressione "ufficio per il processo" indica riassuntivamente questo progetto che nasce dall'idea  di un ufficio che, pur nella centralità della funzione giurisdizionale, non si configuri semplicemente come una struttura "al servizio del giudice" ma valorizzi la dimensione di equipe,  in uno sforzo congiunto diretto  ad ottenere una prestazione finale efficiente "al servizio del cittadino".

Già in passato il "gruppo civile" aveva indicato  le linee guida di questa proposta.

A partire dalla rilevazione dei flussi di lavoro, in uno con la attivazione di progetti per la realizzazione del processo civile telematico, erano state valorizzate le figure degli assistenti di studio, degli assistenti di udienza e degli assistenti amministrativi.

 Il seminario organizzato a Roma il 19 gennaio 2008 dal gruppo di lavoro "civile" di Magistratura Democratica e del Movimento per la giustizia, al quale hanno partecipato magistrati, avvocati, dirigenti delle cancellerie, docenti universitari, ha voluto essere l'occasione per fare un passo ulteriore nella riflessione e arrivare a definire i connotati prioritari e urgenti di un progetto che affronti le esigenze di riassetto organizzativo della giustizia civile.

 

Ovviamente un progetto di questo genere deve avvenire con il coinvolgimento, sia a livello nazionale che nelle singole realtà territoriali, di magistrati, personale amministrativo, avvocati, eventualmente professori universitari, e dunque si vogliono qui definire alcuni obbiettivi e prospettive sulla base delle quali continuare il confronto già avviato con tutte le componenti del mondo giustizia in sede seminariale.

 

Indichiamo dunque le linee di intervento, che non possono che operare in modo congiunto e convergente, in ordine

a) all'automazione del processo;

b) alla organizzazione del lavoro delle cancellerie;

c) alla organizzazione del lavoro del giudice;

d) ai collaboratori che operano nell'ufficio per il processo;

e) ai modelli processuali. 

 

a) L'automazione opera sotto vari profili che, in parte, coincidono con  il c.d. processo civile telematico: l'archiviazione e conservazione dei dati, la comunicazione tra i soggetti del processo, la predisposizione automatizzata di atti di parte (atti, comparse, memorie), del giudice (decreti, ordinanze, sentenze) e "misti" (verbali di udienza).  

Vogliamo sottolineare in questa sede che il presupposto irrinunciabile per una qualsivoglia effettività ed utilità dell'automazione è data dalla individuazione di professionalità nuove, che possano realizzare attività di supporto al lavoro del giudice in udienza e fuori.

Non è nemmeno prospettabile l'ipotesi che il giudice oltre a gestire l'udienza, ad ascoltare le parti e ad adottare i provvedimenti, provveda personalmente ad utilizzare gli strumenti informatici per verbalizzare, aggiornare i registri ecc.

E' vero che potrebbero attivarsi sistemi di scansione documentale e di riconoscimento vocale ma ciò non toglie che sia  necessaria l'assistenza di personale che sia in grado di predisporre un verbale in formato elettronico utilizzando sia le informazioni fornite dalle parti (con il deposito degli atti, anch'essi in formato elettronico) e dai data-base dell'ufficio che quelle che vengono acquisite in udienza.

Così come l'accesso telematico del giudice agli atti, al fine della decisione, è un obbiettivo che per essere raggiunto necessita di professionalità di supporto anche tecnico, che qualsiasi progetto di ufficio del giudice non può non valorizzare.

 

b) organizzazione delle cancellerie: la scelta strategica è quella di spostare nell'udienza il momento centrale del lavoro "amministrativo": l'udienza deve divenire il "luogo" principale della gestione amministrativa dei fascicoli e del ruolo.

Per fare ciò è però indispensabile che vi sia una seria riqualificazione del personale amministrativo, e che la stessa organizzazione di cancelleria sia ripensata in modo tale che l'udienza non resti "affare del giudice".  

 

c) organizzazione dell'ufficio: il  dirigente l'ufficio, Presidente (del Tribunale o di sezione) deve rivestire un ruolo  di  propulsore del momento organizzativo-programmatico, ovviamente con un coordinamento collaborativo  con i dirigenti amministrativi, nella direzione di rispondere alle esigenze degli utenti esterni.

E' fondamentale che il dirigente, nello svolgimento del suo compito, prospetti degli obbiettivi, di cui sarà tenuto a rispondere nella verifica della corrispondenza tra progetti e risultati. Le valutazioni di professionalità di colui che dirige l'articolazione dovranno misurarsi su tali elementi, in relazione all'indicazione degli obbiettivi, alla scelta dei collaboratori e alla valutazione dei risultati.

In questa prospettiva assumono un ruolo importante anche i momenti assembleari di confronto e di indirizzo, da inserirsi nell'ambito delle riunioni previste dall'art. 47 quater ord. giud., che devono quindi diventare lo strumento di direzione reale, il momento centrale della elaborazione della progettualità dell'efficienza dell'ufficio, quantomeno sul versante dei magistrati. 

E' ovvio peraltro che un progetto organizzativo di equipe non può che avere momenti comuni con tutti gli operatori, che coinvolgano anche il personale amministrativo.

Importante è anche che si pensi ad una scelta di interlocuzione  trasparente, attraverso quegli strumenti noti come Carta dei servizi, che consentano  un confronto sulle scelte organizzative anche con tutti gli utenti (sulla scorta di ciò che si è realizzato in alcune realtà attraverso gli Osservatori).

Un'impostazione di lavoro organizzato di un ufficio giudiziario può operare in modo razionalizzato e non solo individualistico su alcune funzioni: 

• - raccolta e diffusione (interna ed esterna) della giurisprudenza della sezione;
• - ricerca della giurisprudenza sulla materia specifica di cui si occupa la sezione;
• - predisposizione di modelli standard di provvedimenti;
• - organizzazione di un percorso predeterminato ed agevolato per le cause seriali o comunque che si ripetono frequentemente;
• - lavoro preparatorio sul fascicolo;
• - modalità standard di relazione tra la cancelleria e gli utenti esterni (utilizzando, ad esempio, la posta elettronica);
• - modalità di svolgimento dell'udienza e delle singole attività che vi si svolgono (formulazione delle istanze e delle richieste delle parti, decisioni del giudice, eventuali comunicazioni alle parti ed ai terzi, espletamento delle attività istruttorie, formulazione dei quesiti al C.T.U. deposito e comunicazione delle relazioni del consulente, aggiornamento degli archivi);
• - risoluzione dei problemi connessi alle attività "amministrative" che non è possibile svolgere in udienza (deposito atti, deposito e comunicazione dei provvedimenti, deposito e pubblicazione delle sentenze).

 

 Nella prospettiva dell'ufficio per il processo, anche il lavoro del singolo giudice deve subire una radicale trasformazione. Emerge la dimensione del lavoro collettivo: il percorso del processo non dipende unicamente dalle scelte di ognuno ma è dettato dalle scelte collettive della unità organizzativa; gli orientamenti interpretativi sono conosciuti ed i dissensi sono consapevoli; una serie di momenti del processo che attengono non alla funzione decisoria ma alla attività organizzativa sono standardizzati; il giudice è chiamato a collaborare con la cancelleria nell'agevolare il lavoro amministrativo (prevedendo che, tendenzialmente, le decisioni vengano adottate in udienza).

Nel contempo il magistrato ottiene dall'ufficio un supporto che consiste:

• - nella catalogazione e massimazione della giurisprudenza dell'ufficio;
• - nella "preparazione" preliminare del fascicolo con compilazione di uno schema standard predisposto per ogni tipo di controversia;
• - nella effettuazione di verifiche della corrispondenza tra i fascicoli trasmessi dalla cancelleria nella stanza del giudice e i fascicoli annotati nella agenda del giudice;
• - nel riordino e la verifica della completezza degli atti del fascicolo di ufficio (verbali delle udienze, originali dei provvedimenti depositati fuori udienza, copie per l'ufficio degli scritti difensivi delle parti, originali delle relazioni e notule dei Consulenti o altri ausiliari del giudice, etc.);
• - nella predisposizione e scritturazione dei verbali delle udienza, anche utilizzando moduli appropriati per la tipologia di attività previste per l'udienza;
• - nella archiviazione informatica dei files dei verbali;
• - nella delega ai magistrati onorari di attività di conciliazione o di attività di udienza specifiche (es. incarichi al C.T.U.);
• - nella intestazione delle sentenze;
• - nella predisposizione, in formato elettronico, della bozza delle sentenze e/o ordinanze;
• - nella raccolta e selezione ragionata di massime giurisprudenziali pertinenti nella fattispecie oggetto del redigendo provvedimento.

 

Perché l'ufficio funzioni i giudici devono imparare a lavorare per progetti organizzativi: nell'ambito delle direttive del dirigente dell'ufficio è necessario pensare ad una gestione razionale del ruolo che vada verso una standardizzazione delle operazioni,

E' importante peraltro che vengano anche previsti passaggi processuali che possano essere affidati al magistrato onorario, in una prospettiva di smaltimento.

 

d) collaboratori dell'ufficio per il processo.

Uno dei nodi essenziali è quello della individuazione dei soggetti che possono collaborare con l'ufficio.

Nella figura di assistente alla quale si è pensato in relazione alle funzioni individuate, concorrono le tre tipologie professionali: 

• - al personale amministrativo deve essere affidata un'area di attività e di funzioni che è la riproposizione delle "tradizionali" attività di tipo esecutivo che devono essere aggiornate alle attuali professionalità; a queste mansioni si devono aggiungere le nuove attività di ricerca dottrinale e dei precedenti giurisprudenziali e di assistenza ai magistrati nell'organizzazione dell'attività processuale di udienze e di decisione (in particolare l'intero settore di gestione dei sistemi, della raccolta ed archiviazione dei dati e dei provvedimenti e della comunicazione rientra nella competenza esclusiva dal personale amministrativo); un ruolo indispensabile assumono in questo modello organizzativo le risorse di staff come gli esperti statistici ed informatici, gli analisti di organizzazione ed i gestori di banche date;
• - lo spazio di intervento della magistratura onoraria è quello della delega di funzioni (intesa come delega di singole fasi processuali e non di interi ruoli contenziosi); questa può essere operata solo a favore dei giudici onorari di tribunale; essi sono i soggetti più idonei a svolgere una funzione conciliativa ed a dare un supporto per l'attività di udienza del magistrato togato;
• - l'assistenza nello studio e nella organizzazione del fascicolo e l'assistenza nella motivazione sono, infine, attività più tipiche dell'assistente di studio e più propriamente potrebbero essere svolte dai tirocinanti; quella dei tirocinanti, è un'ulteriore risorsa che deve prevedere un periodo di tirocinio lungo (possibilmente almeno biennale) con il riconoscimento di un titolo realmente spendibile.

 

e)  modello processuale. Un progetto organizzativo di questo genere deve, però, fare i conti anche con la disciplina processuale:  la scelta del modello processuale e soprattutto la scelta di privilegiare una tendenziale uniformità dei riti è un pre-requisito per la definizione di qualsiasi sistema organizzativo. Un intervento sul piano delle risorse e dei modelli organizzativi resterebbe monco se non si operasse anche sul fronte della semplificazione dei riti.

 

L'auspicio del "gruppo civile" Md-Movimento è che  il percorso intrapreso in questi anni  (con le iniziative di sperimentazione promosse dal Ministero, i progetti predisposti in diversi uffici giudiziari, la spinta al cambiamento che è venuta dagli operatori, il lavoro degli Osservatori sulla giustizia civile, lo stesso disegno di legge sull'ufficio per il processo ed il processo civile telematico) prosegua.

Intendiamo infatti aprire un confronto su questi temi con  l'intera magistratura associata, che  voglia confrontarsi con queste idee, ripensarle, rielaborarle.

Richiediamo anche un impegno delle forze politiche perché vengano messe a disposizione le risorse necessarie per la realizzazione di qualsivoglia minimo progetto.

Intendiamo investire perché la cultura dell'organizzazione diventi patrimonio di tutto l'ordine giurisdizionale, anche nelle sue articolazioni di autogoverno.

L'obbiettivo di superare la crisi della giustizia deve passare oggi per scelte concrete di inversione di tendenza, con apertura a schemi nuovi di organizzazione del lavoro, in una direzione di efficienza e di trasparenza.